10 причин демотивации и выгорания профессионалов

1 Слишком много дел одновременно

Когда в работе сразу десятки задач по разным проектам, и при этом постоянно сверху "сыплются" все новые и новые срочные задачи, последствия всегда печальные:

  • постоянный "аврал"
  • частые переключения и прерывания
  • срывы сроков
  • проблемы с качеством
  • нет времени на улучшения и развитие

Как следствие - усталость и выгорание. Не только от большой нагрузки, но и от разочарования - никому неприятно делать низкокачественный результат, срывать сроки, совершать ошибки.

Решение - ограничить количество задач, находящихся в работе одновременно

Подробнее:

2 Зарплата ниже рынка и не закрывает базовые потребности

"Звоночек" - новые сотрудники получают минимальный опыт и уходят

3 Не видны результаты, нет гордости за свою работу

Однажды странник попал в город, где шло грандиозное строительство. Мужчины ворочали большие камни под палящим солнцем. «Что ты делаешь?» — спросил наш герой у одного из рабочих, который медленно тащил булыжник. «Ты что, не видишь — камни таскаю!» — зло ответил тот. Тут странник заметил другого рабочего, который волок телегу с большими камнями, и спросил: «Что ты делаешь?» «Я зарабатываю на еду для своей семьи», — получил он ответ. Странник подошел к третьему рабочему, который занимался тем же, но работал энергичнее и быстрее. «Что делаешь ты?» «Я строю храм», — улыбнулся тот.
источник

У команды должно быть видение, какое дело они делают, какую пользу приносят другим. Для этого надо регулярно подводить итоги (за месяц, квартал). Получать обратную связь от конечного потребителя продукта.

Есть одна известная легенда, когда Джон Кеннеди посещал базу NASA, уже покидая её, столкнулся с уборщиком. И президент США спросил его: «Что Вы здесь делаете?». На что он ответил: «Я запускаю ракеты в космос»
источник

4 Другой отдел "хоронит" результаты, не доводя работу до завершенного результата

Когда специалист видит, что результаты его труда никому не нужны, мотивация пропадает надолго.

5 Токсичность руководителя, токсичность в коллективе

Юля Бурлакова рассказывает как руководителю не быть токсичным.

6 Несоответствие между стилем руководства и уровнем развития специалиста / команды

Профессионал высокого уровня привык работать автономно и находить решения самых сложных задач. Процесс поиска решения для него - самое интересное. Что будет с его мотивацией, если вместо постановки конечной задачи, начать жестко говорить что и как делать, и просить ежедневные отчеты?

Пол Херси и Кен Бланшар описали концепцию ситуационного лидерства, которая описывает стили лидерства в зависимости от уровня развития специалиста/команды, и его отношения к конкретной задаче.

7 Низкая мотивация и результативность основной части команды

Лучшие и самые результативные сотрудники не могут долго находиться в "болоте".

8 "Не на своем месте"

Например, Ивану тяжело общаться с людьми, а ему приходится делать это много, и от этого зависит эффективность его работы. А Мария при этом любит людей и общение, но в ее работе этого нет, и она от этого "чахнет". При этом и Иван, и Мария - компетентные и ценные сотрудники

Дискомфорт от "не своего" места копиться, и в конце концов может привести к выгоранию и уходу сотрудников. Выйгрышная стратегия для всех сторон  - дать Ивану и Марии найти место "по душе" внутри компании.

9 Перерос свою должность

Например, специалист хочет развиваться, решать новые, более сложные задачи (которые в компании есть), учиться новому. А фактической возможности сделать этого у него нет - "тут принято заниматься только тем, куда тебя изначально взяли".

Если специалист имеющий потребность в росте, не увидит возможностей для своего развития внутри компании, он уйдет. Получается, компания может терять наиболее компетентных и мотивированных специалистов, способных приносить результат.

Решение - дать возможность специалистам расти внутри компании, менять должность.

Некоторые компании создают "внутренние вакансии" - отдавая предпочтение при закрытии вакансий специалистам изнутри. Или формируют новые команды из инициативных сотрудников под новые бизнес-задачи.

Хорошим решением может быть разработка индивидуальных планов развития (ИПР), увязанных с целям компании и желаниями специалистов —> ключевые сотрудники видят заинтересованность компании в них, видят свое развитие в компании на следующие 2-3 года.

10 Нет связи результатов работы с собственными целями

Факт: результаты человека, который с помощью рабочих задач преследует собственные цели, будут на порядок выше человека "отбывающего срок" с 9 до 18.

Например, человек хочет научиться решать более сложные задачи, чтобы стать более востребованным на рынке труда, и уехать из этой дыры в Москву. Или наработать себе портфолио. Или удовлетворить амбиции. Или защитить диссертацию. Или ....

Иван Белокаменцев пишет об этом очень подробно.

...

Нужна консультация?

Помогаю лабораториям и командам повышать эффективность и развивать человеческий потенциал команды. Бесплатная консультация для вашей команды.