Опыт проведения STATIKа: проектирования Канбан-системы для участка лазерной резки

STATIK (System Thinking Approach To Introducing Kanban) - инструмент для проектирования Канабан-систем, предложенный М. Барроузом. В статье приводится пример проведения STATIKa из кейса участка лазерной резки.

Кроме того, STATIK - очень хороший формат для "стратегической сессии" команды или организации, которая хочет сделать прозрачным текущее положение дел, выявить неудовлетворенности (заказчика, руководства, команды) а так же синхронизировать понимание создаваемой ценности.

Конекст

Частный центр "Фаблаб" создает прототипы и макеты, изготавливает изделия с использованием 3D печати, лазерной резки, метало- и деревообработки. В команде - дизайнеры, инженеры, художники. Заказчик - команда участка лазерной резки.

Через год после запуска Фаблаба структура работы лазерного участка изменилась: появился якорный заказчик с большим годовым контрактом, объем внутренних заказов от других участков возрос несколько раз, увеличилась сложность и ответственность заказов. Это привело к предсказуемым проблемам:

  • не всегда получается уложиться в сроки, обещанные заказчикам
  • руководство недовольно что задачи делаются "долго"
  • руководство несет новые задачи, а в работе еще много незавершенных
  • много "срочных" и "горящих" задач, не получается точно называть и гарантировать срок

В качестве решения выбран подход визуального управления работой с помощью Канбан-системы. Необходимо было визуализировать поток работы и все текущие задачи (заказы), ограничить количество одновременно выполняемой работы, перейти от "проталкивания" работы к "вытягиванию". А так же - создать "пространство" для открытого обсуждения ситуации с внутренними заказчиками и руководством.

Для проектирования Канбан-системы использован инструмент STATIK совместно с концепцией ценного конечного продукта.

Формат проведения

Формат проведения - "стратегическая сессия". Были созданы условия, чтобы команда могла спокойно, никуда не торопясь сосредоточится на глубокой мыслительной работе.

Задачи на сессию

Часть 1

  1. Идентифицировать сервис - что и для кого мы делаем? Кто наши заказчики? Какой наш ценный конечный продукт (ЦКП) для этих заказчиков? Что является единицей работы, распознаваемой заказчиком?
  2. Выявить и сформулировать точки неудовлетворенности (внутренние -команда, внешние - заказчики, руководство)
  3. Описать виды работ, природу спроса на услуги сервиса. Сформулировать классы обслуживания

Часть 2

  1. Разработать дизайн карточки для Kanban-доски
  2. Описать этапы работ, визуализировать поток создания ценности для клиентов в виде Kabnan-доски в состоянии "то что есть сейчас"
  3. Ввести ограничение количества одновременно выполняемой работы - для достижения предсказуемости поставки ценности
  4. Спланировать формат сбора данных для построения метрик
  5. Договориться о формате регулярных встреч (канденций)

Результаты сессии, часть 1: где мы есть сейчас?

Очень удобным форматом визуализации является STATIK-A3, который можно распечатать на А0, и например, заклеивать стикерами. В случае небольшой команды, оказалось удобно писать и рисовать на  обычном пустом листке А3.

Выгрузка результатов первой части

На оригинальном листке много коммерческой информации, и технического сленга, поэтому приводим текстовую расшифровку

Что и для кого мы делаем?

Заказчики Ценный конечный продукт (ЦКП) сервиса

Внешние

Компании, заказывающие прототипы изделий, гравировку, упаковку

 Готовое изделие высокого качества, переданное заказчику в срок

Внутренние

- Другие цеха и участки Фаблаба, которым требуется резка или гравировка деталей с помощью лазера
- Руководитель проекта "большой годовой контракт на производство изделий Х"
- Задачи от других бизнесов учредителя

 Заготовка/деталь/изделие высокого качества, переданная другому участку в срок

Единица работы, распознаваемая заказчиком как ценность

Производство ведется небольшими циклами (партиями), поэтому "customer recognizable work item's" это партия изделий (заготовок) - то что мы физически передаем заказчику.

Внешние источники неудовлетворенности (заказчики, руководство)

  • заказчики не всегда вовремя получают свои заказы
  • руководство недовольно что задачи делаются "долго"
  • руководство недовольно, что не получается прогнозировать, укладываться и называть заказчику точные сроки
  • руководитель большого "проекта Х" не понимает, когда будут сделаны 34 партии продукции по его проекту, и успевает ли он в сроки по контракту, нервничает что работа делается "долго" и непредсказуемо

Внутренние источники неудовлетворенности (команда)

  • в работе много незавершенных заказов, а руководство все приносит и приносит новые, просит назвать срок по каждому
  • не можем назвать и гарантировать срок, когда будет выполнена та или иная работа
  • не можем назвать срок когда сделаем N партий продукции
  • руководство постоянно дергает статусами по заказам

Фактические классы обслуживания

Выделили 4 фактически существующих класса обслуживания:

  • fix-date: заказы с четким дедлайном (конференция, запуск, начало продаж и др.)
  • срочные: задачи от учредителя, задачи класса fix-date с "профуканым" дедлайном
  • стандартные: обычные заказы
  • технические: обслуживание станков, изготовление оснастки и др.

По фактически сложившейся практике, задачи от учредителя берутся в работу в момент поступления, даже если работа над остальными задачами останавливается.

При проведении STATIKa важно описывать то, что есть сейчас, не пытаясь подменить фактическую картину фантазиями "как это должно работать в идеале".

Итоги первой части

Фактически, диагностическая часть сессии завершена. Идентифицированы заказчики, и ценность, которую им приносит сервис, явно прописаны источники неудовлетворенности и фактические сложившиеся подходы к работе.

Результаты сессии, часть 2: как разрешить неудовлетворенности?

Для бизнеса важно обеспечить предсказуемость поставки: называть заказчикам реальные сроки и укладываться в них. (Самый верный способ - пригласить бизнес на встречу и спросить у него явно, что важно).

Обеспечить предсказуемость помогут практики Канбан-метода:

  • визуализация потока создания ценности
  • ограничение объема незавершенной работы

На основе полученных в первой части вводных, приступили к проектированию Канабн-системы.

Дизайн карточки

На карточке, представляющей собой единицу работы (партию изделий, деталей) было решено отражать следующую информацию:

  • название (например, "Гравировка пепячек, 100 штук")
  • заказчик
  • дата начала; дата завершения;
  • "аватарка" того кто делает заказ (один или несколько специалистов)
  • для fix-date - дедлайн
  • для "срочных" заказов - пометка "срочно"
  • комментарии, чек-лист - при необходимости

Этапы работы и дизайн Канбан-доски

Заказы в лазерном цехе проходят через 3 этапа:

  • макетирование (создание 3D модели и рабочих чертежей для лазера)
  • резка
  • пост-обработка (шлифовка, покраска, сборка изделия и т.д.)

Далее доску перенесли в Trello

Организация сбора метрик

Необходимо было начать измерять пропускную способность (количество задач, которые выполнятся в единицу времени ), и время выполнения задач (время производства). Договорились, что в карточке будут отражаться данные, необходимы для расчета этих параметров:

  • дату начала отмечали в комментариях внутри карточки когда задача бралась в работу из очереди
  • дату окончания - по факту завершения (когда переносили в "завершено")

Договоренность о процедурах коммуникации

  • пополнение входящей очереди: решено проводить раз в неделю совместно с руководителем
  • вытягивание новой работы из очереди: производится командой, по мере появления "пустых слотов", непрерывно
  • оперативные встречи (т.н. "Kabnan-митинг"): несколько раз в неделю по необходимости

Для презентации результатов руководству, синхронизации и запуске изменений в работе, была подготовлена презентация проделанной работы для руководства.

Итоги сессии

В ходе "диагностической" части сессии синхронизировали видение: кто наши заказчики, какую ценность мы как сервис им приносим. Какие существуют "боли" у клиентов, руководства и команды.

В качестве гипотезы, для лечения "болей" (неудовлетворенностей) спроектирована Канбан-система с ограничением объем незавершенной работы, которая должна сделать работу сервиса предсказуемой (выполнять обещания данные заказчикам) и снять перегрузку команды.

Как это было реализовано и к чему привело - в основном кейсе.

Литература и другие кейсы STATIKa



Похожие публикации