Опыт проведения STATIKа: проектирования Канбан-системы для участка лазерной резки
STATIK (System Thinking Approach To Introducing Kanban) - инструмент для проектирования Канабан-систем, предложенный М. Барроузом. В статье приводится пример проведения STATIKa из кейса участка лазерной резки.
Кроме того, STATIK - очень хороший формат для "стратегической сессии" команды или организации, которая хочет сделать прозрачным текущее положение дел, выявить неудовлетворенности (заказчика, руководства, команды) а так же синхронизировать понимание создаваемой ценности.
Конекст
Частный центр "Фаблаб" создает прототипы и макеты, изготавливает изделия с использованием 3D печати, лазерной резки, метало- и деревообработки. В команде - дизайнеры, инженеры, художники. Заказчик - команда участка лазерной резки.
Через год после запуска Фаблаба структура работы лазерного участка изменилась: появился якорный заказчик с большим годовым контрактом, объем внутренних заказов от других участков возрос несколько раз, увеличилась сложность и ответственность заказов. Это привело к предсказуемым проблемам:
- не всегда получается уложиться в сроки, обещанные заказчикам
- руководство недовольно что задачи делаются "долго"
- руководство несет новые задачи, а в работе еще много незавершенных
- много "срочных" и "горящих" задач, не получается точно называть и гарантировать срок
В качестве решения выбран подход визуального управления работой с помощью Канбан-системы. Необходимо было визуализировать поток работы и все текущие задачи (заказы), ограничить количество одновременно выполняемой работы, перейти от "проталкивания" работы к "вытягиванию". А так же - создать "пространство" для открытого обсуждения ситуации с внутренними заказчиками и руководством.
Для проектирования Канбан-системы использован инструмент STATIK совместно с концепцией ценного конечного продукта.
Формат проведения
Формат проведения - "стратегическая сессия". Были созданы условия, чтобы команда могла спокойно, никуда не торопясь сосредоточится на глубокой мыслительной работе.
Задачи на сессию
Часть 1
- Идентифицировать сервис - что и для кого мы делаем? Кто наши заказчики? Какой наш ценный конечный продукт (ЦКП) для этих заказчиков? Что является единицей работы, распознаваемой заказчиком?
- Выявить и сформулировать точки неудовлетворенности (внутренние -команда, внешние - заказчики, руководство)
- Описать виды работ, природу спроса на услуги сервиса. Сформулировать классы обслуживания
Часть 2
- Разработать дизайн карточки для Kanban-доски
- Описать этапы работ, визуализировать поток создания ценности для клиентов в виде Kabnan-доски в состоянии "то что есть сейчас"
- Ввести ограничение количества одновременно выполняемой работы - для достижения предсказуемости поставки ценности
- Спланировать формат сбора данных для построения метрик
- Договориться о формате регулярных встреч (канденций)
Результаты сессии, часть 1: где мы есть сейчас?
Очень удобным форматом визуализации является STATIK-A3, который можно распечатать на А0, и например, заклеивать стикерами. В случае небольшой команды, оказалось удобно писать и рисовать на обычном пустом листке А3.
Выгрузка результатов первой части
На оригинальном листке много коммерческой информации, и технического сленга, поэтому приводим текстовую расшифровку
Что и для кого мы делаем?
Заказчики | Ценный конечный продукт (ЦКП) сервиса |
Внешние Компании, заказывающие прототипы изделий, гравировку, упаковку |
Готовое изделие высокого качества, переданное заказчику в срок |
Внутренние - Другие цеха и участки Фаблаба, которым требуется резка или гравировка деталей с помощью лазера |
Заготовка/деталь/изделие высокого качества, переданная другому участку в срок |
Единица работы, распознаваемая заказчиком как ценность
Производство ведется небольшими циклами (партиями), поэтому "customer recognizable work item's" это партия изделий (заготовок) - то что мы физически передаем заказчику.
Внешние источники неудовлетворенности (заказчики, руководство)
- заказчики не всегда вовремя получают свои заказы
- руководство недовольно что задачи делаются "долго"
- руководство недовольно, что не получается прогнозировать, укладываться и называть заказчику точные сроки
- руководитель большого "проекта Х" не понимает, когда будут сделаны 34 партии продукции по его проекту, и успевает ли он в сроки по контракту, нервничает что работа делается "долго" и непредсказуемо
Внутренние источники неудовлетворенности (команда)
- в работе много незавершенных заказов, а руководство все приносит и приносит новые, просит назвать срок по каждому
- не можем назвать и гарантировать срок, когда будет выполнена та или иная работа
- не можем назвать срок когда сделаем N партий продукции
- руководство постоянно дергает статусами по заказам
Фактические классы обслуживания
Выделили 4 фактически существующих класса обслуживания:
- fix-date: заказы с четким дедлайном (конференция, запуск, начало продаж и др.)
- срочные: задачи от учредителя, задачи класса fix-date с "профуканым" дедлайном
- стандартные: обычные заказы
- технические: обслуживание станков, изготовление оснастки и др.
По фактически сложившейся практике, задачи от учредителя берутся в работу в момент поступления, даже если работа над остальными задачами останавливается.
При проведении STATIKa важно описывать то, что есть сейчас, не пытаясь подменить фактическую картину фантазиями "как это должно работать в идеале".
Итоги первой части
Фактически, диагностическая часть сессии завершена. Идентифицированы заказчики, и ценность, которую им приносит сервис, явно прописаны источники неудовлетворенности и фактические сложившиеся подходы к работе.
Результаты сессии, часть 2: как разрешить неудовлетворенности?
Для бизнеса важно обеспечить предсказуемость поставки: называть заказчикам реальные сроки и укладываться в них. (Самый верный способ - пригласить бизнес на встречу и спросить у него явно, что важно).
Обеспечить предсказуемость помогут практики Канбан-метода:
- визуализация потока создания ценности
- ограничение объема незавершенной работы
На основе полученных в первой части вводных, приступили к проектированию Канабн-системы.
Дизайн карточки
На карточке, представляющей собой единицу работы (партию изделий, деталей) было решено отражать следующую информацию:
- название (например, "Гравировка пепячек, 100 штук")
- заказчик
- дата начала; дата завершения;
- "аватарка" того кто делает заказ (один или несколько специалистов)
- для fix-date - дедлайн
- для "срочных" заказов - пометка "срочно"
- комментарии, чек-лист - при необходимости
Этапы работы и дизайн Канбан-доски
Заказы в лазерном цехе проходят через 3 этапа:
- макетирование (создание 3D модели и рабочих чертежей для лазера)
- резка
- пост-обработка (шлифовка, покраска, сборка изделия и т.д.)
Далее доску перенесли в Trello
Организация сбора метрик
Необходимо было начать измерять пропускную способность (количество задач, которые выполнятся в единицу времени ), и время выполнения задач (время производства). Договорились, что в карточке будут отражаться данные, необходимы для расчета этих параметров:
- дату начала отмечали в комментариях внутри карточки когда задача бралась в работу из очереди
- дату окончания - по факту завершения (когда переносили в "завершено")
Договоренность о процедурах коммуникации
- пополнение входящей очереди: решено проводить раз в неделю совместно с руководителем
- вытягивание новой работы из очереди: производится командой, по мере появления "пустых слотов", непрерывно
- оперативные встречи (т.н. "Kabnan-митинг"): несколько раз в неделю по необходимости
Для презентации результатов руководству, синхронизации и запуске изменений в работе, была подготовлена презентация проделанной работы для руководства.
Итоги сессии
В ходе "диагностической" части сессии синхронизировали видение: кто наши заказчики, какую ценность мы как сервис им приносим. Какие существуют "боли" у клиентов, руководства и команды.
В качестве гипотезы, для лечения "болей" (неудовлетворенностей) спроектирована Канбан-система с ограничением объем незавершенной работы, которая должна сделать работу сервиса предсказуемой (выполнять обещания данные заказчикам) и снять перегрузку команды.
Как это было реализовано и к чему привело - в основном кейсе.
Литература и другие кейсы STATIKa
- раздел "Внедрение" в книге Канбан Метод. Улучшение системы управления, М. Барроуз
- раздел "Внедрение" в книге Канбан. Альтернативный путь в Agile, Д. Андерсон
- Как я провел STATIK: часть 1, часть 2, часть 3
- S.T.A.T.I.K. как основа эволюции процесса (ВИДЕО), Е. Степченко
- Кейс: внедрение Канбана в коммерческом блоке дистрибутора
- Что такое STATIK? Советы о том, как применить Kanban метод!
- S.T.A.T.I.K. — Системный подход к внедрению Канбана
- The STATIK A3 – инструмент дизайна Канбан-системы
- Как использовать инструмент The STATIK A3. Открытый вебинар с Игорем Филипьевым