Почему проваливаются проекты?

Что такое проект?

Возьмем фармацевтический завод. Цеха выпускают и отгружают лекарственные препараты потребителю. Это регулярно работающее производство, процесс.

Но бывают на заводе особенные задачи, не связанные с регулярным основным производством. Например, построить новый цех. Или разработать и зарегистрировать новый лекарственный препарат.

Существует т.н. "проектный подход", когда такие задачи как бы отрывают от конкретных подразделений, и выделяют в отдельную сущность - проект. И создают например, проектный офис для управления проектами.

Типичные атрибуты проекта:
- измеримая четкая цель (результат)
- срок
- бюджет
- руководитель проекта
- команда проекта
- контрольные точки
- инструменты визуализации (диаграмма Ганта и др.)
- процедуры оценки и контроля рисков
- регулярные совещания
- отчетность
и др.

Существует несколько фреймворков (наборов инструментов) для проектного управления: PMBOK, PRINCE2, p3express и множество корпоративных систем. Есть специальный софт для проектного управления (Microsoft Project, Адванта и др.)

Основная причина проблем в проектах

За 14 лет я видел десятки проектов, которые провалились: не получилось получить нужного результата в заданные сроки.

Почему?

В ТЕОРИИ предполагается что над проектом работает команда, которая не перегружена другими проектами, срочными задачами и др. Т.е. нет конфликта приоритетов.

А вот НА ПРАКТИКЕ с этим условием проблема. У команды, и конкретных специалистов как правило одновременно МНОГО проектов, плюс постоянно валяться незапланированные, срочные, внезапные задачи.

Возможностей команды/отдела как правило всегда меньше, чем проектов, хотелок, задач у компании.

Руководителей проектов волнует только их проект (за который они отвечают, на который завязан их KPI), и не волнует проблема перегрузки исполнителей. Когда таких проектов много, команда быстро оказывается перегруженной.

Начинается "война авторитетов" - кого больше команда боится (как правило, это больший начальник), того проектам и отдается приоритет.

Естественно, эта ситуация вредит и команде (перегрузка, выгорание, демотивация) и бизнесу (сроки выполнения неконтролируемо растут, нет предсказуемости, падает качество)

Но инструментами проектного управления эта задача практически не решается, иначе вокруг не было бы столько проваленных проектов )

Решение: выделенная команда

Самое очевидное решение - выделенная команда под каждый проект, которая не занимается больше ничем.

Это возможно, когда доход от проекта покрывает содержание выделенной команды в течении всего "срока жизни проекта".

Например, в рекламно-консалтинговом агентстве IT-Agency, над одним проектом клиента работает выделенная команда. Красота.

Но большинство компаний не могут себе такого позволить, т.к. доходность единичного проекта не покроет содержание отдельной команды.

Решение: команда как сервис

Подразделение (команда) рассматривается как сервис, выполняющий задачи (и приносящий ценность) для внутренних и внешних клиентов: это могут быть как задачи по проектам от проектного офиса, так и единичные срочные и несрочные задачи от других подразделений.

Т.е. не требуется устраивать революцию, разгонять проектный офис и др. )

Есть шикарно проработанные и проверенные практикой инструменты, как сервису (команде) визуализировать свою работу, устранить перегрузки, сделать свою работу прозрачной для всех заказчиков, а самое главное - предсказуемой.

Эти же инструменты позволяют аргументировано сказать "нет" начальнику, который "напихивает" нам новые задачи, когда куча старых еще не доделана.

Причем применить эти инструменты команда может не с кем не согласовывая, по инициативе "снизу"

Продолжение

Персональный Канбан: как сказать "нет" новым задачам

Дисфункции рабочего процесса и способы их устранения