Какие проблемы создает "иерархический" менеджмент и как их решать?

"Иерархический" менеджмент и его проблемы

Если мы придем в компанию, не связанную с современным IT, то скорее всего увидим классическую иерархическую "пирамиду менеджмента":

Часто, такая орг. структура приводит к стилю управления, в котором решения принимаются "наверху" руководителями, а "вниз" спускаются готовые распоряжения — что, как и к какому сроку нужно сделать.

А это приводит к определенным проблемам:

• Низкая мотивация людей "внизу", т.к. они реализуют "чужие" идеи, не могут выбрать способ решения задач, не чувствуют автономии, возможности влиять, свободы
• У людей не вырабатывается (а если был - атрофируется) навык самостоятельного решения проблем, навык принятия самостоятельных решений, люди не "берут ответственность за конечный результат"
• Руководители перегружены и становятся "узким местом" (т.к. к ним постоянно идут за решениями и с любыми проблемами)

А надо ли решать эти проблемы?

Если платящие клиенты предсказуемо довольны, компания (или отдел) достигает поставленных целей, устойчиво растет, успешно адаптируется к изменениям рынка, а сотрудники не перегружены и счастливы — то в таком случае нет необходимости решать какие-то проблемы. Нужно запускать платные экскурсии по своему предприятию 😀

Но если компания (или отдел) находится "в пути" к описанному выше состоянию, то проблемы от "иерархического" менеджмента могут этот путь сильно замедлить. И может быть полезным, что-то с этими проблемами сделать.

"Сглаживание" проблем через профессиональный менеджмент

Компания сглаживает минусы "иерархического менеджмента" за счет профессиональных, результативных, талантливых, само-мотивированных и не-выгорающих менеджеров.

Чтобы идти этим путем, у компании должны быть, во первых, крутые HR-специалисты, которые смогут находить, развивать и удерживать таких менеджеров.

А во вторых — четкий ответ на вопрос "За счет чего мы будем удерживать "звездных" менеджеров? Почему они захотят работать именно в нашей компании, под большой нагрузкой, на условиях компании?"

Проектный офис

Компания "не ломает" иерархическую орг. структуру, но создает специальные роли — менеджеров проектов (PM). Менеджер проектов берет на себя коммуникацию между подразделениями, обеспечивая предсказуемое завершение проектов. Проекты могут представлять собой запросы платящих клиентов, или внутренние проекты развития компании.

Опытные и результативные менеджеры проектов стоят дорого, и на рынке их мало. Поэтому компании часто совершаю ошибку — формально называют менеджеров из узлов своей "пирамиды" руководителями проектов, при этом не освобождая их от основной работы, и не учитывая их реальные компетенции в проектном управлении.

Добавить 🔥 командам с помощью Менеджмента 3.0

Менеджмент 3.0 — набор практик, которые помогают руководителю создавать мотивированные и результативные команды. Практики можно применять "не ломая" существующую орг. структуру, при этом добиваясь существенного роста мотивации и вовлеченности команд.

Канбан-метод

Цель Канбан-метода — улучшить рабочий процесс так, чтобы клиент был удовлетворен результатом. Первый шаг Канбан-метода — визуализировать и сделать прозрачным поток работ (клиентских запросов, проектов и др.) идущих "сквозь" организационную структуру.

Канбан позволяет улучшать процессы и объединять людей вокруг работы не ломая орг. структуру. Так же Канбан хорошо сочетается с другими подходами и практиками (проектным управлением, OKR, Agile-практиками и др.)

OKR

Подход, позволяющий дать больше свободы и вовлеченности людям, и сфокусироваться на достижении важных для компании целей. Подход и преимущества перед KPI хорошо описаны в статье.

Современный OKR включает не только сами "OKR" но и "каскадирование", регулярные встречи, улучшения и др.

Сломать "пирамиду" через организационную трансформацию

Например, пойти по пути Agile: вместо отделов и департаментов с руководителями создать много небольших "плоских" команд. Для координации команд использовать один из подходов масштабироваия, таких как LeSS, SAFe, Nexus и др.

Или, перейти от иерархического менеджмента к практикам самоуправления. Например, через Социократию 3.0 (помогает с внедрением компания Здравый смысл) или набор практик Beyond Taylor.

Важно не просто "объявить" что мы теперь самоуправляемые и бирюзовые, а реально запустить практики, позволяющие добиться результата без менеджеров. Иначе произойдет снижение результата и "откат" к старым практикам как в примере.

Какой способ выбрать?

А мы не знаем ) Во первых нет единого правильного ответа. Каждая компания выбирает свой путь, исходя из контекста, баланса кратко- и долго-срочных целей, возможностей, стратегии собственников. Ведь кто-то создает компанию для себя (чтобы получать прибыль много лет), а кто-то "растит" бизнес на продажу.

Со своей экспертизой и опытом мы можем помочь в двух направлениях:

• Не "ломая" орг. структуру, добиться предсказуемого завершения важных задач (запросов платящих клиентов, разработки новых продуктов, проектов и инициатив развития) с помощью Канбан-метода
• Повысить мотивацию и вовлеченность людей в существующей структуре с помощью Менеджмента 3.0

📚 ТГ-канал про инструменты результативного руководителя в не-IT