Добавляем 🔥 командам с помощью Менеджмента 3.0

Менеджмент 3.0 — набор практик, помогающих руководителю построить мотивированную, энергичную и результативную команду.

Практики Менеджмента 3.0

Заряжай людей

Что делать руководителю, чтобы у людей в его команде была мотивация и энергия? Менеджмент 3.0 предлагает несколько инструментов.

Первое, что можно сделать — это посмотреть на "мотивационный баланс":

• Выявить "разряжатели" — ситуации, проекты, моменты, которые демотивируют и отнимают энергию
• Выявить "заряжатели" — ситуации, проекты, моменты, которые заряжают, дают энергию и мотивацию

Как их выявить? Самый просто способ — провести встречу (сессию) с командой, где раздать людям стикеры разных цветов, и попросить просто сформулировать

Далее задача руководителя "отработать" эту информацию в формате конкретных действий, ведущих к результату:

1. Устранить демотиваторы (в зависимости от их природы — вместе с командой, самому, или задействовать смежные подразделений и руководство)
2. Понять, как увеличить количество "заряжателей". Это могут быть как конкретные вещи (кому-то нравиться какой-то определенный тип проектов/работ, кто-то хочет выстраивать отношения с клиентами напрямую, кто-то хочет руководить мини-командой или быть наставником и др.) так и общие (например, свобода выстраивать свой рабочий день, работать из дома, иметь свободный график, принимать решения и иметь автономию и др.)

Ключевой момент — способность руководителя "отработать" полученную информацию, добиться результата. Конечно не все может быть решено быстро, но задача руководителя — держать эти вопросы "на контроле" и системно и методично над ними работать.

В подкасте я рассказываю о источниках демотивации на примере фармацевтических команд. Еще я рекомендую книги Максима Батырева Менеджмент во время шторма, 45 татуировок менеджера и Воодушевление отделов продаж, где с практической точки зрения разбирается роль и практики руководителя в мотивации команды.

Есть еще инструмент для само-анализа руководителем своего поведения — "Пирамида мотивации". Инструмент позволяет увидеть "узкие места" в своей работе с людьми. На курсе (см. раздел ниже) на практике его разбираем с "привязкой" к вашему рабочему контексту.

Наделяй команды полномочиями

В иерархическом стиле менеджмента решения принимаются "наверху" руководителями, а "вниз" спускаются готовые распоряжения — что, как и к какому сроку нужно сделать. Это приводит к определенным проблемам:

• Снижение мотивации людей (т.е. они реализуют "чужие" идеи, не могут выбрать способ решения задач, не чувствуют автономии, свободы и интереса)
• У людей не вырабатывается (или атрофируется) навык решения проблем и принятия самостоятельных решений, падает вовлеченность, люди не "берут ответственность за результат"
• Руководители перегружены (т.к. к ним постоянно идут за решениями с любыми проблемами) и становятся "узким местом"

Менеджмент 3.0 предлагает практический способ устранения описанных проблем, не ломая формальную иерархическую структуру — практику "Наделяй команды полномочиями".

Развивай компетенции

Рост компетенций в команде — это задача руководителя. Вопросов тут всегда много:

• Где сейчас "узкое место" в компетенциях, ограничивающее результативность нашей команды?
• Как мне как руководителю "стимулировать" рост компетенций сотрудников, но так чтобы они сами могли оценить свой текущий уровень и увидели направления роста?

Менеджмент 3.0 предлагает командую сессию с заполнением матрицы компетенций. Список компетенций и навыков, важных для команды готовит обычно руководитель, а люди оценивают себя по простой шкале, и смотрят в каком направлении они бы хотели развить свои компетенции.

Дальнейшая задача руководителя — обеспечить условия для развития (обучение в рамках реальной работы в более опытных коллег, внешнее обучение, закупка профильной литературы и др.)

Управляй границами

Пример из практики про то как ограничения влияют на проект:

Исследовательский центр химической компании подготовил обоснование, о том почему "невозможно" разработать методику анализа химического продукта, которую просит сделать государственная экспертиза. Компания отдала эау задачу на аутсорс — в одну из независимых лабораторий. Сотрудник лаборатории подошел с азартом и "за ночь" сделал хроматографическое разделение (ключевую часть методики анализа). Еще 5 месяцев ушло на валидацию и передачу методику на завод. Еще через 5 месяцев производитель получил разрешение на производство нового продукта. Сейчас продукт производится и продается.

Как бы это не казалось странным, люди которые сказали "это невозможно" — абсолютно правы. С теми ограничениями, которые создал менеджмент в их организации, решить эту задачу действительно невозможно. Срок, отведенный на разработку регламентирован, условно, месяцем. В случае нарушения регламента — следует наказание. А так же нет возможности закупить набор материалов, необходимый для проведения поисковых экспериментов.

Это пример "мешающих" ограничений. Менеджмент 3.0 предлагает руководителю системно выявлять такие ограничения и устранять их.

Второй вид границ — которые наоборот помогают, фокусируют команду в правильном направлении и не дают "уйти не туда". Задача руководителя — оценить, каких границ не хватает в этом ключе, правильно их сформулировать. И дать людям внутри них автономию, свободу, возможность самоорганизации.

Улучшай структуру

Представим ситуацию: наша команда сделала свою часть работы за 1 месяц. Коллеги из соседнего отдела — за 3 недели. Но в состоянии "мы закончили, а они еще не начали" задача клиента находилась 4 месяца. А клиент все это время ждал.

Иногда текущая организационная структура создает вот такие "слепые зоны", из-за которых задачи и проекты, требующие скоординированной работы нескольких подразделений, делаются очень долго и непредсказуемо.

Есть путь "организационной трансформации", когда существующую орг. структуру "ломают", создавая небольшие кросс-функциональные команды, организованные вокруг потока работы.

А есть менее рискованный способ, не связанный с "разрушением" орг. структуры  — он связан с визуализацией потока создания ценности, или "пути проекта/задачи" идущего "сквозь" организационную структуру.

Улучшай всё

Сравним две компании:

• В компании #1 "ждут" пока найдут на рынке труда руководителя-"супермена" который придет и скажет "как правильно"
• В компании #2 каждый месяц (12 раз в год) собираются и улучшают свою работу, на основе обратной связи от клиентов и сотрудников

Какая из них быстрее добьется успеха?

В этом ключе руководитель может проанализировать свою работу: сколько за последний год было сделано завершенных улучшений в процессах, продукте? На сколько клиенты стали довольнее нашей работой? На сколько сотрудникам стало работать "более в кайф"?

Если завершенных улучшений нет, или их мало — хороший повод запустить цикл непрерывных улучшений в своей команде. На курсе (см. раздел ниже) на практике разбираем как это сделать с "привязкой" к вашему рабочему контексту.

Особенности практик Менеджмента 3.0

• Прикладной характер: любую практику можно "завтра же" применить в реальной работе и быстро увидеть результаты
• Гибкость и низкий "порог входа": не нужно официально "переходить на Менеджмент 3.0", можно выбрать отдельные инструменты и практики которые актуальны в данный момент и "точечно" применить их.

Руководителю, применяющему практики Менеджмента 3.0 через некоторое время его коллеги-руководители начнут задавать вопросы: "Почему в твоей команде у людей горящие глаза, а мои ходят "на кислых щах"?

Два сценария применения практик Менеджмента 3.0

• Я как руководитель (тимлид, лидер группы) применяю практики Менеджмента 3.0 в своей команде
• Я как руководитель компании/департамента организую обучение своих руководителей практикам Менеджмента 3.0, и они применяют их в своих командах, что системно отражается на работе моей компании/департамента.

Что почитать?

• Менеджмент 3.0, Ю. Аппело

Где научиться практикам Менеджмента 3.0?

Приглашаю руководителей на 3-х дневный практический курс Менеджмент 3.0 для не-IT команд.

• День 1,2: дня посвящены детальному разбору инструментов и их "привязке" к рабочему контексту слушателей
• День 3: слушатели проектируют как они будут применять инструменты Менеджмента 3.0 в своих командах
• Три недели практики: слушатели уходят "в поля" применять Менеджмент 3.0 в реальной работе со своими командами
• Защита кейсов: участники собираются для "защиты проделанной работы" в формате кейсов, обмениваются опытом и получают обратную связь.

Курс проводится в онлайн-формате из Белграда. Курс сертификационный — это значит что слушатели, успешно завершившие курс получают международный сертификат Менеджмента 3.0, признаваемый во всем мире.