Практика "Наделяй команды полномочиями" из Менеджмента 3.0

"Наделяй команды полномочиями" (empower teams) — одна из ключевых практик Менеджмента 3.0. Практика "разблокирует" один из самых мощных слоев мотивации профессионалов.

7 уровней делегирования

Рассмотрим 7 способов, как может быть решен вопрос "Вот у нас есть рабочая задача. Каким способом будем ее решать?" между руководителем и сотрудником (командой):

Какие проблемы создает работа на "нижних" уровнях?

Если руководитель привык директивно "спускать указания" сотрудникам (т.е. работать на "нижних" уровнях шкалы делегирования), то это влечет за собой корневую проблему — люди не берут ответственность за конечный результат, у них не формируется навык принимать решения и самостоятельно решать возникающие проблемы. Что приводит к ряду негативных последствий:

  • Руководитель оказывается "завален" операционной текущей работой, и не может из нее "вынырнуть" чтобы заняться задачами развития:
    • нужно прорабатывать способы решения каждой задачи
    • приходится держать на контроле решение всех задач
    • с любыми проблемами, сложностями, необходимостью принять решения люди приходят к руководителю
    • приходится "тушить" часто возникающие пожары
  • Руководителю не получится надолго "оставить" подразделение
  • Низкая мотивация людей, т.к. автономия, возможность придумывать решения, свобода — один из важных "пластов" мотивации профессионалов, оказывается полностью выключен
  • Люди не растут или растут очень медленно, т.к. нет стимула — сложных задач, для которых нужно самостоятельно искать решение, не накапливается опыт самостоятельного совершения ошибок и их исправления
  • Если решаемые задачи требуют глубокого погружения в детали или узкой специализации, принимаемые руководителем решения могут быть не оптимальными

Почему работа на нижних уровнях так распространена?

  1. Руководитель воспроизводит в своем подразделении стиль управления и уровень делегирования, принятый в организации уровнем выше, т.е. "как ему ставит задачи его начальник, так и он ставит задачи своим сотрудникам"
  2. Руководитель просто не знает что может быть "по другому", никогда не встречал на практике примеров команд и организаций с автономией сотрудников
  3. Руководитель осознает негативные последствия работы на "нижних уровнях", но видит риски срывов сроков, отсутствия результата и потери управляемости при переходе на более высокие уровни делегирования
  4. Руководитель не верит что конкретные люди "справятся" на более высоких уровнях, считает людей недостаточно компетентными/самостоятельными
  5. Пробовал давать людям свободу, но "обжегся" и больше не хочет рисковать

Практика "Наделяй команды полномочиями"

Один из ключевых факторов мотивации профессионалов — свобода и автономия в выборе задачи, времени и способа ее решения. Этот фактор мотивации позволяет усилить практика Менеджмента 3.0 "наделяй команды полномочиями" (empower teams). Практика помогает повысить вовлеченность и сделать так, чтобы люди брали ответственность за конечный результат.

Первый шаг - ответить на 2 вопроса:

  • Где мы сейчас находимся на шкале делегирования?
  • Где хотим быть?

Предположим, руководитель осознал, что находится с своими сотрудникам на 1 уровне делегирования. Т.е. дает сотрудникам прямые указания — что кому делать и в какой последовательности, и молча идут делать. А хочет работать на уровне 5.

Инструмент передачи полномочий — изменение поведения руководителя. Например, для нашего случая:

  1. Руководитель поднимается на 2 уровень, и начинает просить членов команды высказать свое мнение о способе решения задачи. Постепенно люди привыкают формулировать и высказывать свое мнение.
  2. Руководитель поднимается на 3 уровень, и начинает просить членов команды предложить по несколько вариантов решения, из которых он выберет оптимальный. Постепенно люди привыкают к такому формату.
  3. Руководитель поднимается на 4 уровень, и начинает просить членов команды защитить выбранный ими способ решения задачи. Постепенно люди привыкают......
  4. ... и так далее до уровня, оптимального в данном контексте

Ошибки и риски при делегировании

"Прыгать" больше чем на 1 уровень вверх. Большой разрыв между действиями руководителя и тем, к чему привыкла команда может вызывать слишком большой уровень стресса и "шторма" (как для сотрудников, так и для руководителя). Оптимально двигаться на 1 уровень вверх "от текущего" и дать людям достаточно времени чтобы привыкнуть.

Руководитель двигается слишком быстро. Например, не дает людям времени привыкнуть к определенному уровню и слишком быстро переходит на "желаемый им" уровень делегирования, к которому люди могут быть еще не готовы. Будет раздражение на людей, или вывод что "делегирование не работает".

Руководитель "гребет всех под одну гребенку". Разные сотрудники могут находится на разном уровне с точки зрения "шкалы делегирования". И разным людям может требоваться разное время на привыкание к новому уровню.

Руководитель "отскакивает по шкале вниз", когда видит у сотрудника ошибку или проблему в проекте. Вместо того чтобы поддержать сотрудника в самостоятельном получении результата, исправлении своей ошибки. Ведь не научившись совершать и самостоятельно исправлять ошибки, сотрудник не сможет "закрепиться" на целевом уровне шкалы делегирования.

Руководитель "проваливается" на нижние уровни, чтобы "пропихнуть" СВОЮ идею. Особенно это касается когда руководитель — бывший ведущий специалист.

Руководитель "застревает" на уровне 2 или 3 и не идет выше т.к. "боится" срыва сроков и потери управляемости. Чтобы снизить этот риск, стоит двигаться постепенно, давая людям привыкнуть; явно проговаривать ожидания и открыто обсуждать уровни делегирования с сотрудниками; а самое главное - сделать выполнение работы прозрачным, например с помощью Канбан-метода.

Руководитель "самоустранился" от управления. Передача полномочий не означает "анархию" и отсутствие контроля. Например, руководитель может дать сотрудникам свободу в выборе способа решения задачи и рабочем графике, но договориться о нескольких "контрольных точках" когда люди будут показывать промежуточные результаты. "Настраивай ограничения" — еще одна важная практика Менеджмента 3.0.

У руководителя не хватает компетенций для работы на "верхних" уровнях. Например, навыков запуска Канбан-систем, фасилитации мероприятий, коучинговых техник и др.

Покер делегирования

Покер делегирования это набор карт, представляющий шкалу делегирования с точки зрения менеджера:

Можно скачать карты на нужном языке на официальном сайте, распечатать на хорошей плотной бумаге и вырезать офисным резаком.

Покер можно использовать в двух сценариях:

  • Для обсуждения уровня делегирования при разговоре с сотрудником / командой. Как "в целом", так и при разборе конкретной ситуации.
  • Для обучения руководителей инструменту "Наделяй команды полномочиями"

Сценарии делегирования

Делегирование может происходить на разных уровнях:

  • "Вот есть задача. Как ее решать?"
  • "Вот у нас есть цель. Какие задачи надо решить для ее достижения?"
  • "Вот у нас есть стратегия. Какие цели надо решить для ее реализации?"

Так же, руководитель может передавать полномочия:

  • Отдельным сотрудникам из своего подразделения
  • "Команде как целому", если менеджер работает с самоорганизованными командам

Матрица делегирования

В одной и той же команде разные вопросы могут решаться на разных уровня делегирования. Чтобы сделать эти уровни явными, используют матрицу делегирования.

Как и шкалу делегирования, матрицу можно использовать в двух ключах:

  • Для визуализации ответа на вопрос "Где мы есть сейчас?"
  • Для фиксации "Где мы хотим быть" и отслеживания пути

Что почитать?

Где поучиться?

Приглашаю руководителей на 3-х дневный практический курс Менеджмент 3.0 для не-IT команд.

  • День 1,2: дня посвящены детальному разбору инструментов и их "привязке" к рабочему контексту слушателей
  • День 3: слушатели проектируют как они будут применять инструменты Менеджмента 3.0 в своих командах
  • Три недели практики: слушатели уходят "в поля" применять Менеджмент 3.0 в реальной работе со своими командами
  • Защита кейсов: участники собираются для "защиты проделанной работы" в формате кейсов, обмениваются опытом и получают обратную связь.

Курс проводится в онлайн-формате из Белграда. Курс сертификационный — это значит что слушатели, успешно завершившие курс получают международный сертификат Менеджмента 3.0, признаваемый во всем мире.

📚 ТГ-канал про инструменты результативного руководителя в не-IT

Похожие публикации