Практика "Наделяй команды полномочиями" из Менеджмента 3.0
"Наделяй команды полномочиями" (empower teams) — одна из ключевых практик Менеджмента 3.0. Практика "разблокирует" один из самых мощных слоев мотивации профессионалов.
7 уровней делегирования
Рассмотрим 7 способов, как может быть решен вопрос "Вот у нас есть рабочая задача. Каким способом будем ее решать?" между руководителем и сотрудником (командой):
Какие проблемы создает работа на "нижних" уровнях?
Если руководитель привык директивно "спускать указания" сотрудникам (т.е. работать на "нижних" уровнях шкалы делегирования), то это влечет за собой корневую проблему — люди не берут ответственность за конечный результат, у них не формируется навык принимать решения и самостоятельно решать возникающие проблемы. Что приводит к ряду негативных последствий:
- Руководитель оказывается "завален" операционной текущей работой, и не может из нее "вынырнуть" чтобы заняться задачами развития:
- нужно прорабатывать способы решения каждой задачи
- приходится держать на контроле решение всех задач
- с любыми проблемами, сложностями, необходимостью принять решения люди приходят к руководителю
- приходится "тушить" часто возникающие пожары
- Руководителю не получится надолго "оставить" подразделение
- Низкая мотивация людей, т.к. автономия, возможность придумывать решения, свобода — один из важных "пластов" мотивации профессионалов, оказывается полностью выключен
- Люди не растут или растут очень медленно, т.к. нет стимула — сложных задач, для которых нужно самостоятельно искать решение, не накапливается опыт самостоятельного совершения ошибок и их исправления
- Если решаемые задачи требуют глубокого погружения в детали или узкой специализации, принимаемые руководителем решения могут быть не оптимальными
Почему работа на нижних уровнях так распространена?
- Руководитель воспроизводит в своем подразделении стиль управления и уровень делегирования, принятый в организации уровнем выше, т.е. "как ему ставит задачи его начальник, так и он ставит задачи своим сотрудникам"
- Руководитель просто не знает что может быть "по другому", никогда не встречал на практике примеров команд и организаций с автономией сотрудников
- Руководитель осознает негативные последствия работы на "нижних уровнях", но видит риски срывов сроков, отсутствия результата и потери управляемости при переходе на более высокие уровни делегирования
- Руководитель не верит что конкретные люди "справятся" на более высоких уровнях, считает людей недостаточно компетентными/самостоятельными
- Пробовал давать людям свободу, но "обжегся" и больше не хочет рисковать
Практика "Наделяй команды полномочиями"
Один из ключевых факторов мотивации профессионалов — свобода и автономия в выборе задачи, времени и способа ее решения. Этот фактор мотивации позволяет усилить практика Менеджмента 3.0 "наделяй команды полномочиями" (empower teams).
Делегирование принятия решений людям позволяет повысить вовлеченность и сделать так, чтобы люди брали ответственность за конечный результат.
Менеджмент 3.0 предлагает передавать полномочия командам осознанно. "Осознанно" означает что перед началом мы отвечаем себе на 2 вопроса:
- Где мы сейчас находимся на шкале делегирования?
- Где хотим быть?
Предположим, руководитель осознал, что находится с своими сотрудникам на 1 уровне делегирования. Т.е. дает сотрудникам прямые указания — что кому делать и в какой последовательности, и молча идут делать. А хочет работать на уровне 5.
Инструмент передачи полномочий — изменение поведения руководителя. Например, для нашего случая:
- Руководитель поднимается на 2 уровень, и начинает просить членов команды высказать свое мнение о способе решения задачи. Постепенно люди привыкают формулировать и высказывать свое мнение.
- Руководитель поднимается на 3 уровень, и начинает просить членов команды предложить по несколько вариантов решения, из которых он выберет оптимальный. Постепенно люди привыкают к такому формату.
- Руководитель поднимается на 4 уровень, и начинает просить членов команды защитить выбранный ими способ решения задачи. Постепенно люди привыкают......
- ... и так далее до уровня, оптимального в данном контексте
Ошибки и риски при делегировании
"Прыгать" больше чем на 1 уровень вверх. Большой разрыв между действиями руководителя и тем, к чему привыкла команда может вызывать слишком большой уровень стресса и "шторма" (как для сотрудников, так и для руководителя). Оптимально двигаться на 1 уровень вверх "от текущего" и дать людям достаточно времени чтобы привыкнуть.
Руководитель двигается слишком быстро. Например, не дает людям времени привыкнуть к определенному уровню и слишком быстро переходит на "желаемый им" уровень делегирования, к которому люди могут быть еще не готовы. Будет раздражение на людей, или вывод что "делегирование не работает".
Руководитель "гребет всех под одну гребенку". Разные сотрудники могут находится на разном уровне с точки зрения "шкалы делегирования". И разным людям может требоваться разное время на привыкание к новому уровню.
Руководитель "проваливается" на нижние уровни, чтобы "пропихнуть" СВОЮ идею. Особенно это касается когда руководитель — бывший ведущий специалист.
Руководитель "застревает" на уровне 2 или 3 и не идет выше т.к. "боится" срыва сроков и потери управляемости. Чтобы снизить этот риск, стоит двигаться постепенно, давая людям привыкнуть; явно проговаривать ожидания и открыто обсуждать уровни делегирования с сотрудниками; а самое главное - сделать выполнение работы прозрачным, например с помощью Канбан-метода.
Руководитель "самоустранился" от управления. Передача полномочий не означает "анархию" и отсутствие контроля. Например, руководитель может дать сотрудникам свободу в выборе способа решения задачи и рабочем графике, но договориться о нескольких "контрольных точках" когда люди будут показывать промежуточные результаты. "Настраивай ограничения" — еще одна важная практика Менеджмента 3.0.
У руководителя не хватает компетенций для работы на "верхних" уровнях. Например, навыков настраивания подходящий фасилитации мероприятий, коучинговых техник, опыта визуализации работы и др.
Покер делегирования
Покер делегирования это набор карт, представляющий шкалу делегирования с точки зрения менеджера:
Можно скачать карты на нужном языке на официальном сайте, распечатать на хорошей плотной бумаге и вырезать офисным резаком.
Покер можно использовать в двух сценариях:
- Для обсуждения уровня делегирования при разговоре с сотрудником / командой
- Для обучения руководителей инструменту "Наделяй команды полномочиями"
Сценарии делегирования
Делегирование может происходить на разных уровнях:
- "Вот есть задача. Как ее решать?"
- "Вот у нас есть цель. Какие задачи надо решить для ее достижения?"
Так же, руководитель может передавать полномочия:
- Отдельным сотрудникам из своего подразделения
- "Команде как целому", если менеджер работает с самоорганизованными командам
Матрица делегирования
В одной и той же команде разные вопросы могут решаться на разных уровня делегирования. Чтобы сделать эти уровни явными, используют матрицу делегирования.
Как и шкалу делегирования, матрицу можно использовать в двух ключах:
- Для визуализации ответа на вопрос "Где мы есть сейчас?"
- Для фиксации "Где мы хотим быть" и отслеживания пути
Что почитать?
- Менеджмент 3.0, Ю. Аппело
- Драйв. Что на самом деле нас мотивирует, Д. Пинк
- Работы П. Херси и К. Бланшара по ситуационному лидерству
Где поучиться?
Приглашаю руководителей на 3-х дневный практический курс Менеджмент 3.0 для не-IT команд.
- День 1,2: дня посвящены детальному разбору инструментов и их "привязке" к рабочему контексту слушателей
- День 3: слушатели проектируют как они будут применять инструменты Менеджмента 3.0 в своих командах
- Три недели практики: слушатели уходят "в поля" применять Менеджмент 3.0 в реальной работе со своими командами
- Защита кейсов: участники собираются для "защиты проделанной работы" в формате кейсов, обмениваются опытом и получают обратную связь.
Курс проводится в онлайн-формате из Белграда. Курс сертификационный — это значит что слушатели, успешно завершившие курс получают международный сертификат Менеджмента 3.0, признаваемый во всем мире.